2014年07月16日

会議で参加者の発言を誘導する

人が集まる場で自分の意見を述べたり、質問をしたりすることは、そこの参加者にとって有意義であり、思考の深みを増したり、視野を拡大することに貢献できます。


しかしながら、日本の教育の現場では、発言すること自体を積極的に求めない教育環境を長年続けているために、静かに教師の言うことをただ聞いて、黒板に書かれたことをノートに書き写すと言う、実に旧態依然とした、国際的にはまったく遅れた授業が毎日、全国的に行われているのが実情です。


このような環境で育った人間が、社会に出て、会議で発言を求められても、自分の意見を明確に参加者に伝えることは困難であるばかりか、自ら発言し、質問しよう、意見の述べようと思うことすらないのです。


これでは、日本の産業が国際競争社会で勝てるはずがありません。


わたしは、自分が講師あるいはチェアをする場合、次のような方策をもって参加者の発言を誘導しています。




1. 自分は椅子に座らない。視線を高くすることで、室内の全般を見渡すことができます。

また、簡単に移動することができるので、意見を言いたそうな眼をしている人の近くに行って、耳元で直接質問ができます。

相対で聞かれると、その人は何らかの回答をしなければならなくなり、口を開くことになります。



2. Yesか、Noに簡単に分けられる質問を繰り返して行き、挙手させて、会議に参加させます。

その中で、こちらから指名して、Yes、Noと判断した背景や理由、Yesの人には、なぜNoでないのか、と意見を聞きます。

このようなキャッチボールを繰り返すと、その場が発言しやすい雰囲気となって行きます。

自分にとって、発言することが利益になることを理解させるのが大事です。



3. 半ば途中で、全員に起立してもらい、両手を挙げて、背伸びしてもらいます。

これを3回繰り返して、眠気防止の手を打ちます。

背伸び以外に、身体をねじったり、首を回したりするのも効果的です。

参加者でそろって何かをするというアクション自体が会議への参画意識を高めることになります。



4. 参加者がノートをしっかりと取るようになったら集中力が高まってきている証拠です。

ただ、漠然と話を聞いている段階では、未だ参画意識が低いと考えてください。

質問を準備するために、ノートに箇条書きで質問内容をまとめる行動が見られたら、その会議はかなりうまく行っていると思ってよいでしょう。



5. 場が馴染んできたら、意見の集約をするために、発言があった内容をまとめて、それぞれの意見について、さらに深く考察して行きます。

反対意見がでるようになったら、議論が白熱してきておもしろくなります。

方向性を決定する会議では、結論を出さなければなりません。

いろんな意見をもとに参加者の合意を得て、的を絞って行きます。

ここで大事なことは、あせらないこと。必要であれば、次の機会に結論を後送りするぐらいの覚悟も必要です。

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2014年07月09日

忙しいと思うなかれ

同僚に仕事の状況を聞くと、「忙しいです」、「普通です」、「暇ではありません」、「仕事が沢山あります」などと、返事はさまざまです。

私は、常に、忙しいと思わないことにしています。


忙しいと思うと気持ちに余裕を持てなくなり、ミスが増えたり、仕事の内容が不完全で出来ることも出来なくなってしまいます。

また、自分自身を追い込んでしまうような気がします。

私は、案件を多く抱えていても気持ちの上では常に自分の80%の力で仕事をしていると思うようにしています。

そうすることにより、気持ちに余裕ができ、効率よく仕事が出来るようになります。

また、間違いも少なくなり、さらに、自分自身の仕事の許容範囲が広がり、仕事も楽しくなります。仕事は楽しくすることが大切だと思います。


顧客からある仕事を頼まれ、何時までにできますかと聞かれた場合、貴方はどのように答えますか。

無理をすればぎりぎり出来る期限か、相手の状況を確認しながら少し余裕をもった期限を設定するかだと思います。

一度提示した期限を破ることが一番問題です。

期限を設定するときには、少し余裕を持った期限を設定し、実際は、それよりも早く提出する。

できればぎりぎりできる期限と同じくらいに提出するのが望ましいと思います。

最初からぎりぎりの期限を設定するよりも少し余裕を持った期限を設定することで、心に余裕が出き、結果的には期限よりも早く提出できるようになると思います。



みなさん、仕事は楽しくしましょう。

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2014年07月05日

組織マネージメントの本質

人が集まって組織ができているわけですから、人を中心として組織をマネージメントするのが基本です。

人は、感情に大きく左右されます。

また、自己利益と組織からの認知(賞賛)に強く反応します。

個々がそれぞれの感受性を持ち、日々の出来事によって感情が揺れ動き、利益と賞賛を求めて個々が主張しあう、これが組織です。

そして、個々の主張が通らないと不平や不満が爆発し、個々の間で揉め事が起こります。

組織目標を共有していたとしても、その目標達成よりも個人の感情や利益のほうが優先されることがしばしばあります。


このように、個性を持つ複数の人間が集まって自分の考えや自己利益を主張する中で、組織が目標を達成するために、同じ方向に向かって進むようにマネージメントすることは、とても難しいことだと理解できます。

そこで、優れたリーダーの采配が必要となるのです。

リーダーは、個々の人間性を把握し、個人的な感情をコントロールしつつ、組織を構成する人間関係が円滑にいくように、日々、潤滑油の役割を演じることが求められます。

もし、リーダーが自分勝手で、チームの意見も聞かずに、人間関係の調整もせずに、単なる指示命令だけで組織をマネージメントしようとしたら、その組織は確実に崩壊してしまいます。


組織において、1.スタッフの個性を伸ばしてスキルを向上させ、2.個々の意見を尊重しつつ組織の調和を図っていく、そして、3.目標を必達するとともに社会に貢献する、この3点がリーダーに求められる組織マネージメントの本質です。

決して、指揮命令系統に従った指示伝達マシーンではありません。

日々、発生する困難な智慧の試練をしっかりと受け止め、それらを一つひとつ丁寧に、しかもスピーディーに解決していくことが、リーダーのスキルと評価を決定づけます。

さて、リーダーと呼ばれているあなた、あるいは将来リーダーになりたいあなた、この本質を理解して実践できますか?

難しいことですが、やり遂げるという信念があれば、できないことではありません。
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2014年06月29日

要点は、まとめて先に伝えましょう

私は、仕事で面談するときには、まず論点がいくつあるか、その数字を先に話します。

例えば、「本件は、次の3点が主な理由です。1.・・・、2.・・・、3.・・・」といった感じです。

そして、簡単に済みそうなものから順に話を進めていきます。

このように進行すると、参加している人たちは、今日の論点が何であるかが最初にわかっているため、頭の中を整理しやすくなり、また、途中でも、あと何が残っているのかを把握できます。


業務上で相手からの質問に対して回答する場合も、余計なことを話さずに、ポイントを絞って答えます。

YesかNoか、その主な理由はいくつあるか、さらにそれぞれの理由を端的にわかりやすく話します。

このようにすると、相手も理解しやすく、また、時間も節約できます。

もしも回答しづらい質問がきたら、回答する義務がなければ、正直に「その回答は難しい」、あるいは「答えられない」と話します。

そのほうがお互いにすっきりするでしょう。



ただ、プライベートな会話では、このようなやり取りはあまり良くないでしょうね。

相手の気持ちを洞察したり、気遣いも大事です。

しかし、私が困るのは、仕事の面談においてプライベートのときのような曖昧な会話で対応をされることです。

これでは、相手が何を言いたいのかわかりづらく、時間もロスしてしまいます。

TPOに応じて、適切にバランス良く対応ができるようになりたいものです。

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2014年06月22日

部下がミスを繰り返すときに、モチベーションをあげる方法

スキルとしてはそこそこあるように思われる人が、それほど難しくない仕事でミスを繰り返すことがあります。

その背景の要因として、次の3つを考えました。


1. 集中力を維持できない


2. 重要性を認識できない


3. ミスをした場合の損害を予想できない



本人は、意図的にミスをしたいと思っているわけではないでしょうが、ミスを繰り返してしまったという事実を真摯に受け入れることなく、次の仕事に入ってしまうので、反省が浅くなり、潜在意識レベルに教訓として残りにくいのです。

集中力の維持と重要性の認識の深さは、仕事においてその品質と効率を決定づける重要な要因であり、同時に成果に直接影響します。

集中力は、その仕事の重要性を認識できなければ、実際には維持できないでしょう。

まずは「きみのことだから集中してやればミスは無くなるよ」と注意をしてあげるだけでモチベーションを上げられます。


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2014年04月11日

ジェネラリストではなく一芸に秀でる

自己啓発は、知識・スキル・人格などと分けて考えることはできない。

区分無しで、全人間的に向上しよう。

ただし、「一芸に秀でよう」。

他者の追随を許さないくらい、「一芸に秀でよう。」



モニターをやらしたら、あいつの右にでる人はいない、と社内で評価されよう。

次に、業界内で同じように評価されるくらいになろう。

業界をリードするモニターを目指す。



「伝説の」モニター、CRCになるのだ。

同様に、語学でもいい、芸術でもいい、音楽でも、スポーツでも、自分の強み、好きなことを見極めて、それをどんどん得意分野にしていく。

自分で自己啓発のノウハウを作っていくことも大事だ。


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2014年04月06日

「見返りの法則」と「貢献の法則」を賢く使う

「見返りの法則」と「貢献の法則」の両方を実践すれば、どのような願望も達成の道が開けるだろう。


注ぎ込んだものが結果に正確に反映されるのはすでに述べたとおりだが、ありがたいことに、何をどう注ぎこむかはまったくあなた次第だ。


毎日注ぎ込む量を増やしても、誰にも邪魔されることはない。


誰にも気兼ねせずに好きなだけ働き、報酬以上の貢献をすることができる。


上司、同僚、顧客など、仕事で関わるすべての人に誠心誠意尽くせば、自分の仕事に意義と目的が感じられるようになる。


自分は世間の役に立っているのだと実感できる。

得るもの以上のものを差し出し、貢献していると思うと、自信と満足感が湧いてくる。

全力をあげて顧客のために働き、誰よりもすぐれたサービスを心がければ、将来は約束されたも同然だ。

出世も収入も一気に目標に近づくだろう。(地位やお金の問題でもありまぜんが)



【この法則をいますぐ実践する方法】

●自分の本当の顧客をはっきりと見極めよう。

ここでいう顧客とは、あなたが仕事や私生活で欲しいものを手に入れる際に、頼りになるすべてを指す。

何らかの形であなたの力を必要とするすべてが、あなたの顧客だ。

職場であなたの顧客は上司であり、同僚であり、部下である。

彼ら・彼女らはさまざまな形であなたの力を頼りにしている。

あなたに期待しているのはどんなことか、どうすればもっと役に立ってあげられるだろうか、考えよう。



●社外の最も重要な顧客を見極めよう。

今後も取引を継続したい相手、そのためにぜひとも期待に応えねばならない相手は誰かを考える。

現時点で最も重要な顧客と、将来最も重要になるだろう顧客をそれぞれ見極めよう。

ビジネスを続けていくうえでぜひ必要な人に対して、これまで以上に役立つサービスを提供する方法を考えよう。

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2014年04月04日

仕事は全て出来高制だ。

私たちは「労働の対価」として、会社から報酬を得ている。


受け取る報酬は、どのような基準でどのように説明されようとも、つまるところは個人が差し出す労働の値打ち、すなわち貢献度によって決まる。

つまり私たちは仕事の結果に応じて報酬を受け取っているのだ。


よりよい結果をたくさん出すことができれば、個人の値打ちが高まり、収入増につながる。

つまるところ、収入を増やす手段はこれしかない。

成功する企業はみな、結果重視の方針を掲げ、競合を上回る顧客サービスの実現に努めている。

実際、大企業の役員たちには顧客サービスに対する「執念」ともいえる姿勢が見受けられる。


社会で最も成功しているのは、顧客や会社など自分の力を必要とする人のために、「我を忘れて」働いている人だ。


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2014年04月03日

他人に貢献した分だけ報酬が与えられる

私たちはみな、衣食住をはじめ、快適に暮らしていくために、さまざまなものを無数の人の力に頼っている。

裏を返せば、私たちは何らかの形で他人に貢献することで暮らしを立て、それによって意義ある人生を送っている。



アメリカには独力で身を立てた大富豪が500万人いる。

その中には想像を絶する境遇の持ち主が含まれる。

アメリカに移住したときは、資金、英語力、教育、知人などを一切持たなかった多くの移民が、やがて経済的に自立を果たす。

これはすべて、上手に人の役に立つ方法を見つけることができたからだ。

同じことがあなたにできないわけがない。



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2014年04月02日

社外の最も重要な顧客を見極めよう。

今後も取引を継続したい相手、そのためにぜひとも期待に応えねばならない相手は誰かを考える。


現時点で最も重要な顧客と、将来最も重要になるだろう顧客をそれぞれ見極めよう。


ビジネスを続けていくうえでぜひ必要な人に対して、これまで以上に役立つサービスを提供する方法を考えよう。


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